6.2- Mantenimiento de Hardware

Ciclo de Vida de la Información y de un Producto.

La misma naturaleza de un centro de cómputo manda que el hardware sea un componente esencial, sin embargo, el hardware no es estático. Se vuelve viejo y menos útil con el tiempo y tiene que ser reemplazado. El problema es que el reemplazo de hardware puede afectar el ciclo de vida del centro de cómputo.
Ciclo de vida del producto

Son similares a las etapas en la vida de un producto, desde la introducción a través de la madurez y finalizando en la disminución. En el caso de un centro de cómputo, los ciclos de vida del los servidores y del equipo de almacenamiento afectan los flujos de datos, porque la tecnología cambia rápidamente y se desgasta y debe ser reemplazada ocasionalmente, esto puede ocasionar que el equipo nuevo no pueda acceder a los datos almacenados o en uso. Por lo que se debe tener previsto los cambios en la tecnología.

Administración de cambio de Equipo

Es el proceso de desarrollar un plan de acercamiento al cambio en la organización, maximizando los esfuerzos colectivos de todas personas involucradas en el cambio, puede ser reactivo (en respuesta a los cambios en el ambiente) o pro-activo (para evitar una situación o lograr una meta deseada) . Se puede conducir de manera: semestralmente, anualmente, o según se necesite. La administración de cambio es una estrategia que le ayuda a prepararse para avances tecnológicos que afectarán su centro de cómputo en el futuro y se puede alcanzar desde varios ángulos, aplicándolos en varios procesos organizativos, entre los más comunes están:

1. El desarrollo organizativo.
2. La Administración de tecnología de la información.
3. Administración Estratégica.
4. Administración de proceso.
5. Administración de Conformidad (asegurando la conformidad con políticas de seguridad de información, los estándares, las leyes y las regulaciones) .

Para ser efectiva, la administración de cambio debe ser multi-disciplinaria, tocando todos los aspectos de la organización, sin embargo, en su núcleo, el cambio se debe de dar en el personal, por consiguiente la Administración de cambio en la tecnología que afecta al centro de cómputo requiere personas enfocada en alcanzarla.
Uno de los primeros pasos para controlar el ciclo de vida del centro de cómputo es decidir cómo debe ser conducida la administración de cambio, por ejemplo:

• ¿Quién es el encargado de mantener la tecnología dentro de su organización"
• ¿Qué ocurre si un departamento necesita espacio adicional de almacenamiento y un equipo nuevo debe comprarse"
• ¿Quién maneja esa adquisición y cómo se integra al centro de cómputo existente"

El siguiente paso es la educación, eduque a sus usuarios acerca de la administración de cambio y las políticas que usted pone en práctica para tratar los ciclos de vida de la información, por ejemplo, si una política dice que: los datos textuales deben ser almacenados en formato de texto plano, se debería tener una política complementaria que guié cómo los  documentos son formateados para la conversión. También debería entrenar a sus empleados en el formateo correcto. Si los usuarios necesitan acceder a los archivos de datos, usted necesita una política que gobierne cómo los datos pueden ser accedidos, y cómo los datos están estructurados para simplificar acceso.
La conformidad también juega un papel fuerte en los ciclos de vida de producto y de información. Muchas de las reglas afectan su centro de cómputo colocando lineamientos estrictos y específicos en cómo deberían ser los datos maniobrados, inclusivos cuando y cómo usted puede deshacerse de eso. Recuerde estas reglas como usted tenga previsto sus ciclos de vida del producto y administración. No hay método que le fiará acceso futuro para sus datos debido a los cambios de tecnología. Sin embargo, con unas políticas y plan firme en práctica y un personal educado, los cambios de tecnología tendrán un impacto inferior.

Respaldo y Recuperación de Datos.

Porque los datos son tan importantes para una mayoría de organizaciones, usted debe considerar qué ocurriría a los datos en caso de un desastre, ya sea de tipo natural, tecnológico, u otro. La mayoría de Responsables saben que usted debería conservar copias de respaldo de datos, y debería poder recobrar datos de esos respaldos en una pequeña cantidad de tiempo. Llega a la parte de apoyo con la que la mayoría de organizaciones tienen dificultad. En general, un respaldo es una foto de su información existente. Usted debería crear respaldos muy a menudo ya que si usted pierde sus datos existentes los puede reemplazar con los datos de apoyo con una cantidad mínima de reconstrucción.
Esa es una tarea difícil para llenar. Como medida, la mayoría de organizaciones crean respaldos una o más veces a la semana. Algunas organizaciones recurren a respaldos una vez al mes, o aun menos frecuentemente, lo cual puede ser peligroso para el negocio. Si usted respalda datos una vez al mes - en el último día de todos los meses - y su servidor le falla el 15, ese es valor de 15 días de información que se va y debe ser reconstruido. En el mejor de los panoramas, los respaldos de datos nuevos y críticos son realizados constantemente, y otros datos son respaldados una vez al día. Si sus datos se pierden, debería requerirse menos de dos horas para reconstruir y volverse operacional, lo cual es aceptable en la mayoría de los casos. Para lograr el mejor de los panoramas, usted puede tener que hacer una cantidad considerable de planificación.
Desarrollar un plan de respaldo y la recuperación que trabaje para su organización comienza con una valoración de su capacidades del respaldo actual y de recuperación. Una vez que usted ha completado la valoración, usted puede comenzar a planificar las metas y los objetivos que guían su respaldo y la recuperación planificada.
En la etapa de planificación, usted debería considerar los siguientes elementos:

• ¿Cuáles son las necesidades de su organización"
• ¿Cuáles son las expectativas administrativas de respaldo y la recuperación"
• ¿Qué personal se encarga del respaldo y proceso de recuperación"
• ¿Cómo afectan las reglas de conformidad su proceso de respaldo y recuperación"

Adicionalmente, ocúpese del proceso real de respaldar datos, como sigue:

• ¿Cómo realizará usted el respaldo"
• ¿Cuándo tendrá lugar"
• ¿Cómo almacenaran los datos de respaldo y dónde"
• ¿La clase de rastro de auditoría necesita usted para satisfacer reglas de conformidad"

Si es posible, almacene datos de apoyo fuera del local. De hecho, su mejor plan es tener al menos dos copias de sus datos de respaldo. Una copia restante en una posición segura en el local para la recuperación rápida de datos perdidos. La otra copia está en una posición segura fuera del local en caso que la copia en el sitio se destruya.
Una vez el por qué y cómo de su plan de apoyo es dirigido, empieza el proceso de pre-implementación de apoyo. Para que respaldos sean efectivos, todo el mundo debe saber cómo surte efecto el proceso y el propósito de respaldos. Usted puede lograr esta meta a través de la educación y entrenamiento. Después de que el proceso de pre-implementación este completado, empiece el proceso de apoyo real. Es posible que usted respalde sus datos todos los días para cinco años y nunca lo necesitará. Sin embargo, en el caso del fracaso del equipo, un desastre natural, o una violación de seguridad, la habilidad para recobrar sus datos de prisa ahorrará el dinero de la compañía y retendrá a sus clientes. Después de que el proceso de apoyo esté en marcha, empiece el proceso duro. La experimentación es clave para asegurar que sus respaldos no son sólo efectivos, sino que también eficientes, y esos datos echados para atrás pueden ser recobrados. Vale más saber si un acontecimiento existe antes de que usted necesite recobrar datos, así que pruebe sus respaldos regularmente.
Otra razón para tener un plan sólido de recuperación y respaldo es la migración de datos, lo cual requiere datos en movimiento de un sitio a otro. Un respaldo y recuperación tienen previstas asistencias en esta migración, hacerla más suave y asegurar que las ráfagas técnicas en el proceso de migración no lo dejen varado. Usted aprenderá más acerca de la migración de datos en la siguiente sección como usted vaya actualizando, mejorando, y reemplazando equipo en su centro de cómputo.

El respaldo normal

Hay una razón que el respaldo de la cinta es tan popular: Es costeable, fidedigno, dimensionable para negocios de cualquier tamaño, y puede ser programado para programar un respaldo desatendido, haciéndole la elección ideal para sus centros de datos.

Enlaces Relacionados

• Tipos de Almacenamiento (Artículo InfoTek)
  
• Ultrimun LTO
• Imation Tape Cartridges
• Quantum DLT
• IBM System Storage: Guide for Open System

6.1- Procesos del Centro de Cómputo

Centro de datos no es sólo el espacio físico, sino también toda la infraestructura que presta servicio dentro de él, aclara Jesús Plaza, gerente de negocio de Data Center Transformation, HP España y Portugal. (Paula Bardera, PcWorld.es, 29/ene/2009)

Manejar un centro de cómputo no es tarea fácil. Hay factores físicos y virtuales que necesitan asistencia y consideración. Desde crear los procesos que gobiernan su centro de cómputo para asegurar que su equipo es funcional, actualizado y seguro, no hay escasez de responsabilidad para el administrador.

Procesos Operativos

La información es uno de los aspectos más cruciales de la mayoría de organizaciones que a menudo tienen millones de piezas de información que deben manejar y almacenar. Es ahí donde entran los centros de datos.. Imagine computadoras apiladas juntas sobre estantes (racks) desde el suelo al techo desde la limpieza física hasta la administración virtual de la información. Ese es el papel del responsable del centro de cómputo. Operar un centro de cómputo comienza con un conjunto de procesos que guían cada tarea asociada con el mismo. Por ejemplo:

• Administración de instalaciones físicas.
• Administración del servidor o de la computadora central.
• Administración de almacenamiento.
• Operaciones de respaldo y recuperación.
• Administración de identificación.
• Planificación de trabajo.
• Administración de crisis o contingencias.
• Cambio en el Volumen de venta.
• Procedimientos de cambio de control.

Éstos son solamente algunos de los temas señalados en un conjunto detallado y bien diseñado de procesos, que apenas es solo un paso en la administración del centro de cómputo. Después de que sus procesos son definidos se deben desarrollar políticas para que los procesos sean seguidos. Por ejemplo, un proceso de la administración de instalaciones podría tener las siguientes políticas:

• Administración de activos.
• Limpieza física del centro de procesamiento de datos.
• Administración de emergencias.
• Escalamiento.
• Monitoreo físico del sitio.
• Mantenimiento físico.
• Seguridad física.
• Las operaciones y controles medioambientales.

Si se tiene procesos de la administración de instalaciones, una de sus políticas podría ser con respecto a la seguridad física que indique que si alguien entra en la localidad física del centro de cómputo debe ser pre-autorizado por cierto miembro de la unidad informática, y debe presentar la identificación correcta. Esta identificación podría ser un ID de empleado (seguridad baja) o exploración de la huella digital y de retina (seguridad alta). Las políticas deberían señalar lo que es o no es admitido y su resultado, por ejemplo, si una persona trata de entrar en un centro de cómputo y no reúne ciertos criterios, la política debería manifestar que son negados los accesos, las políticas van a la par con los procesos, y ambos guían todas las operaciones diarias del centro.

Procedimientos más Importantes.

Su centro de cómputo es probablemente el aspecto más complicado de su compañía. Las nuevas tecnologías, el brote de la Internet, adquisiciones, la acumulación de una gran cantidad de información que viaja a través de su de organización, la seguridad de datos y seguridad física del sitio todo esto agranda esa complejidad. La legislación de lanzamientos y las valoraciones de utilización de datos se mezclan y es fácil para ver, por qué administrar un centro de cómputo puede ser un reto. Los procesos que usted tiene en el lugar para guiar las operaciones el centro de cómputo son la única y más efectiva llave para administrar eficientemente el centro de cómputo. Definir esos procedimientos no es difícil. Es, sin embargo, consumidor de tiempo. Cada uno de los procesos debería ocuparse a fondo de un set de preguntas que le ayuden a determinar el valor comercial del método y cómo éste debería ser operado. El conjunto de preguntas incluye lo siguiente:

• ¿Qué acontecimientos provocan alarmas de un centro de cómputo"
• ¿Qué pasos deben tomarse para prevenir esas alarmas"
• ¿Cómo se verificarán esas alarmas"
• ¿Cuáles son los pasos del procedimiento de solución si una alarma ocurre"
• ¿Quién será el responsable para resolver el acontecimiento"
• ¿Cómo será contactado en el día o la noche"
• ¿Qué tareas de respaldo pueden ser iniciadas antes de que el acontecimiento sea resulto"
• ¿Quién declarará que el acontecimiento ha sido resuelto y que ya no necesita atención"
• ¿Quién y cuándo se revisara el acontecimiento para que no vuelva a suceder

La alarma es el mecanismo de alerta usado cuando una métrica o lineamiento mencionado en el manual de las políticas y de procesos, o en el SLA (Acuerdo del Nivel de Servicio), no es alcanzado o cuándo tiene lugar un incidente mencionado en esos manuales. Por ejemplo, si los procesos manifiestan que una alarma se activará cuando alguien entre al centro de cómputo en horas no laborales (antes o después de las 8:00 a.m. a 5:00 p.m.) y el  personal de limpieza entra en el cuarto del servidor a las 5:05 p.m., Una alerta notificará a la persona que está monitoreo que una violación ha ocurrido.

El SLA es un documento que guía el servicio que un centro de cómputo provee a sus clientes (ya sea clientes internos o externos). Para ser efectivo, el SLA, le debería indicar cuándo, dónde, y cómo el servicio es provisto por el centro de cómputo, incluyendo quien es el responsable, y cualquier recompensa (como bonos) o penalizaciones por reunir o no los requisitos mencionados en el SLA.

Las respuestas a las anteriores preguntas y el SLA son justamente las herramientas necesarias para guiar áreas específicas, como por ejemplo:

Las compañías que proveen su conectividad o ISP:

 Sin conectividad para Internet, su centro de cómputo no es nada más que un cuarto de almacenaje de computadoras. Es necesario ser precavido al seleccionar sus proveedores de conectividad o ISP. Es recomendable tener conectividad con varios ISPs para proveer conectividad 24×7, a pesar de las interrupciones que se puedan presentar. Sus políticas y procesos deberían guiar la relación con sus proveedores de conectividad y gobernar la relación desde un punto de vista de responsabilidad. ¿Quién es responsable de qué (proveedor, Unidad de TI)" ¿Cómo esa responsabilidad es implementada"

Funcionamiento  del Equipo Físico (Hardware):

 Es imprescindible tener hardware confiable y robusto para el mejor funcionamiento del servidor. Además, Hay que comprar cables de alta calidad, routers, switches, y racks (estantes). La red interna se debe diseñar de forma  rígida que incluya respaldos para cada parte activa de la red.

Cumplimientos con regulaciones (Compliance´s Agreetments)

 Recientemente, los numerosos acontecimientos reguladores han creado acuerdos de regulación que obligan a las compañías a revisar cada aspecto de cómo manipulan su información, desde la recolección hasta archivamiento. Los acuerdos de conformidad todavía no son obligatorios en el país; sin embargo, se debe tener por lo menos un conjunto de políticas y procesos adecuados para satisfacer algunos requisitos de conformidad. Se debería tomar en cuenta los acuerdos de conformidad en los SLAs, de las cuales podemos mencionar:

• HIPAA (Acta de Cobertura, Portabilidad y Responsabilidad de Salud)
• Acta Sarbanes-Oxley
• Acta del PATRIOTA de EEUU 
• Otras regulaciones:
  •  GLBA,  
  • FISMA,
• Marcos de trabajo que informan cómo cumplir con las regulaciones
  • COBIT
  •  NIST 

Enlaces Relacionados

• Data Center University: Cursos grátuitos en inglés o en español.
• APC

5.1- Proceso de Selección de la Plataforma

El analista de sistemas debe definir las necesidades de equipo y de software siguiendo el siguiente proceso.

Los analistas de sistemas deben trabajar en conjunto con los usuarios para determinar el equipo (hardware) que será requerido. El establecimiento de equipo se apegará a los requerimientos de información. El conocimiento de la estructura de la organización puede servir de apoyo en las decisiones del tipo de equipo. Las opciones de equipo podrán considerarse, una vez que los analistas de sistemas, los usuarios y los directivos cuenten con una clara concepción de las tareas que se realizarán.

Para iniciar el proceso de selección de plataforma se realiza el inventario de todo el equipo de cómputo que se encuentre disponible en la organización. Como será evidente, algunas alternativas implican la expansión o la re-asignación del equipo actual, de tal forma que es importante conocer lo que se tiene a la mano.
Si no se cuenta con un inventario actualizado del equipo de cómputo, el analista de sistemas deberá establecerlo de manera rápida, conociendo los siguientes datos:

1. El tipo de equipo, número de modelo y fabricante.
2. El Estado de la operación del equipo por instalar, en operación, en almacenamiento y con necesidades de reparación.
3. La estimación del tiempo de uso del equipo.
4. La vida proyectada del equipo.
5. La localización física del equipo.
6. La persona, departamento responsable del equipo.
7. El Estado financiero del equipo: propio, rentado o en arrendamiento con opción a compra.

El documento utilizado para realizar el inventario debe ser fácil de llenar, e indicar de manera explícita que se enumere por separado a los equipos periféricos, tales como las unidades de discos y los monitores.

El siguiente paso para definir las necesidades de equipo es estimar la carga de trabajo. Esto significa que los analistas de sistemas formulen el número que represente, tanto la carga del trabajo actual como la proyectada para el sistema, de tal forma que cualquier equipo que se adquiera cuente con la posibilidad de manejar las cargas de trabajo actuales y futuras.

Una vez que se define el equipo disponible, se apoya aún más el proceso de toma de decisiones, cuando llegue el momento de revisar el equipo requerido, ya que muchas de las dudas acerca del equipo existente se eliminarán. A través de entrevistas y cuestionarios iniciales, así como de su investigación de datos de archivo se sabrá el número de personas disponibles para el proceso de datos, así como su capacidad y destreza. Esta información se utiliza para proyectar qué tan bien se satisfacen las necesidades de personal.
Si las estimaciones se elaboran correctamente, la empresa no tendrá que reemplazar el equipo, a menos que se presente un crecimiento no pronosticado de uso del sistema. (Sin embargo, otros sucesos tales como una innovación tecnológica, puede dictar un reemplazo de equipo, si el negocio desea mantener una posición competitiva.)
Por ejemplo una comparación de la carga de trabajo entre un sistema de información anterior y otro propuesto es el siguiente:

.	Sistema actual	Sistema propuesto
Tarea	Elaboración de flujo de caja	Lo mismo
Método	Manual	Computarizado
Personal	Contador	Auxiliar contable
Costo/hora	$ 160	$ 75
Cuando y como	Diario: Arqueo de caja Mensual: Consolidado de ventas	Diario:Correr el programa para realizar el arqueo Mensual: Correr el programa que resume e imprime los reportes
Requerimientos de horas hombre	Diario: 1 hora Mensual: 16 horas	Diario: 20 minutos Mensual: 1 hora
Requerimientos de tiempo de maquina	Ninguno	Diario: 20 minutos Mensual: 1 hora

Testeo del Equipo de Cómputo (Hardware)

El siguiente paso en el proceso será considerar los tipos disponibles de equipo que parecieran ajustarse a las necesidades proyectadas
La evaluación del equipo de cómputo es una responsabilidad compartida entre la dirección, los usuarios y los analistas de sistemas.
El avance tecnológico obliga al analista de sistemas a estudiar los distintos tipos de computadoras disponibles en el momento en que se escribe la propuesta de sistemas. Cada una de ellas cuenta con distintas características al considerar la manera de implantar un sistema de cómputo.

Aunque los vendedores darán todo tipo de detalles acerca de sus ofertas particulares, los analistas necesitan supervisar de manera personal el proceso de evaluación, orientar a los usuarios y a la directiva acerca de las ventajas y desventajas del equipo.

La carga de trabajo puede simularse y correrse en diferentes sistemas, incluyendo aquellos que actualmente se encuentran en uso por la organización. A esto se le denomina como evaluación "in situ" o pruebas de rendimiento.

Dentro de los criterios que tanto los analistas de sistemas como los usuarios deben utilizar para evaluar el desempeño de los diferentes equipos, se tienen:

1. El tiempo requerido para las operaciones típicas (incluyendo cuánto tiempo se tarda para capturar los datos y cuánto tiempo toma obtener una salida)
2. La capacidad total del sistema (qué tantos datos pueden procesarse de manera simultánea, antes de que se presente un problema)
3. Los tiempos muertos de la unidad central de proceso y el tamaño de la memoria.

El analista en unión con los usuarios y la directiva, evalúan la conveniencia de adquirir un equipo nuevo. Las opciones pueden ser: desde utilizar sólo el equipo disponible actualmente en la empresa, hasta cambiar de manera integral por un nuevo equipo. Entre estas dos opciones se encuentran una gama de alternativas

El almacenamiento de datos, ya sea antes o después del proceso, es sumamente importante para mejorar el funcionamiento y el costo del sistema. En general, la elección de un medio de almacenamiento se determina por el tipo de proceso. Dentro de las preguntas fundamentales se tienen: cuántos datos y por cuánto tiempo serán conservados hasta su proceso, qué tan grandes son los archivos y qué tipo de acceso se necesitará para los datos almacenados.

Existen ciertos aspectos fundamentales que considerar al evaluar los servicios que ofrecen los vendedores a la empresa. La mayoría de las casas comerciales ofrecen la prueba del equipo al recibirlo y una garantía de 90 días contra cualquier defecto de fábrica, pero se debe asegurar qué otra cosa puede ofrecerle el vendedor. Los establecimientos de prestigio se distinguen sobre sus competidores por la gama de servicios que ofrecen.
La mayoría de los servicios de soporte adicional pueden negociarse de manera separada a la renta o a la compra del equipo. Una lista de criterios básicos cuando se evalúa el soporte del vendedor es:

1. Soporte del equipo
   1. Línea completa de productos
   2. Productos de calidad
   3. Garantía
2. Soporte del software
   1. Todas las necesidades del software
   2. Programación individualizada
   3. Garantía
3. Instalación y adiestramiento
   1. Apegarse a un calendario
   2. Adiestramiento in situ
   3. Línea de consulta directa
4. Mantenimiento
   1. Procedimiento de mantenimiento de rutina
   2. Especificación del tiempo de respuesta en emergencias
   3. Préstamo de equipo durante las reparaciones

Los servicios de soporte incluyen el mantenimiento rutinario y preventivo del equipo; el tiempo de respuesta queda especificado si el equipo llegara a fallar (dentro de las primeras 6 horas; al siguiente día hábil, etc.); el préstamo de equipo en caso de que el equipo deba cambiarse o si fuera necesaria una reparación externa y la capacitación interna o la organización de seminarios externos para grupos de usuarios. Cabe recordar que puede ser difícil obtener adiestramiento en equipos que no sean ampliamente utilizados por otras organizaciones y es sano involucrar al área jurídica antes de la firma de contratos por servicios o adquisición de equipo. Aunque puede ser atractiva la posibilidad de una instalación exclusiva, la posibilidad de un buen soporte a largo plazo puede disminuir.

Desafortunadamente, la evaluación de equipo de cómputo no es tan sencilla como comparar costos y elegir la opción menos costosa.
Hay otras eventualidades que la administración debe considerar y que incluyen:

1. La posibilidad de expandir el sistema si las necesidades aumentan en el futuro
2. La posibilidad de enlazar el equipo con el de otras marcas, si el sistema llegara a crecer
3. Los beneficios de comprar más memoria que la proyectada como necesaria, considerando que el negocio crecerá eventualmente
4. La estabilidad corporativa del vendedor.

La ampliación de los sistemas existentes es común para los proyectos de sistemas. Bien vale la pena instalar sistemas con capacidad de expansión. Aunque toma un poco más de Planeación, es más económico y más flexible que la tercera alternativa de contar con memoria en exceso y mantenerla en inventario durante varios años.

Testeo del Software

Innecesario tomar la decisión de cuál es la mejor alternativa para el software de la compañía, pudiendo elegir entre: hacerlo en casa, usar software Libre, de uso comercial la nueva tendencia que será bajo demanda. Cada uno de estas opciones tiene sus ventajas y desventajas.

Los paquetes de software, más que aquellos programas de aplicación que se escriben específicamente para una instalación, se han vuelto cada vez más accesibles, y en efecto, deben considerarse con mucha atención. Numerosas horas de programación pueden ser ahorradas si a existe un paquete de software apropiado para todo el sistema o parte de él y su uso implique un mínimo de adaptaciones.
La evaluación de software comercial junto con los futuros usuarios no debe ser desatendida y es necesario controlar la propaganda meramente comercial para evitar caer en decisiones influenciadas. Específicamente, hay seis categorías principales dentro de las cuales se puede ubicar al software.

1. Eficacia en el desempeño
   1. Capacidad para realizar las tareas requeridas
   2. Capacidad para realizar las tareas que se desearán más adelante
   3. Buen diseño en pantalla
   4. Capacidad adecuada
2. Eficiencia operativa
   1. Tiempos de respuesta rápidos
   2. Captura eficiente
   3. Salidas eficientes
   4. Almacenamiento de datos eficiente
   5. Respaldos eficientes
3. Facilidad de uso
   1. Uso de interfaces satisfactorios
   2. Disponibilidad de menús de ayuda
   3. Interfaz flexible
   4. Retroalimentación adecuada
   5. Buena recuperación de errores
4. Flexibilidad
   1. Opciones de entrada
   2. Opciones para la salida
   3. Compatibilidad con otro software
5. Calidad en la documentación
   1. Buena organización
   2. Programas tutoriales de calidad
   3. Respuestas adecuadas a las preguntas
6. Soporte del fabricante
   1. Línea de consulta directa
   2. Boletines
   3. Actualizaciones frecuentes (a bajo costo)

Es necesario realizar una evaluación del software comercial a partir de demostraciones con datos de la empresa; asimismo, un revisión de la documentación que le acompañe. Normalmente el vendedor asegurará que el software funciona y que ha sido probado en sus instalaciones, pero eso no garantizará que esté libre de errores en un momento dado o que no fallará cuando se lleven a cabo acciones incorrectas por parte de los usuarios. Es obvio que no habrá garantía si el software comercial se utiliza con un equipo de cómputo defectuoso.

La necesidad de copias múltiples del software (para el uso de varias estaciones trabajo) implica negociar con el vendedor una licencia de uso múltiple, de tal forma que los derechos del autor no se infrinjan al crear copias ilegales. Con frecuencia esto implica la compra de un paquete de software al precio regular y la compra de copias adicionales a un precio reducido.

También es posible negociar un contrato de servicios especiales que cubra el soporte del software adquirido. Dentro de él quedaría incluido el mantenimiento de emergencia y el preventivo; las actualizaciones sin costo o a un precio reducido, las copias adicionales de la documentación y la capacitación de los usuarios.

Elección del Proveedor

Con las pruebas realizadas en los pasos anteriores se reduce la lista de proveedores, ya que se han decidido por una marca en específica, en este paso entonces es necesario averiguar quiénes son los proveedores oficiales de ese producto en el país o el fabricante directo, para ver quienes ofrecen mejores ventajas. Una parte importante de la elección del proveedor es la parte económica, relacionar los costos en que se van a incurrir para la implementación del sistemas y los beneficios que va a traer en nuevo sistemas que no necesariamente tienen que ser económicos. Al momento de elegir el proveedor hay que tener cuidado con: las comisiones que ofrecen los proveedores para favorecerlos en el proceso de elección y por el otro lado hay que evitar el tráfico de influencias por parte del personal interno.

Las tres principales opciones para la adquisición de equipo de cómputo incluyen la compra, la renta y la renta con opción a compra (Leasing). Hay ventajas y desventajas a considerar en cada una  de esas opciones. Dentro de los factores que influyen en la consideración para decidir la mejor opción para una instalación en particular están: los costos iniciales contra los costos a largo plazo, si la empresa puede comprometer capital en equipo de cómputo y si la empresa desea un control y responsabilidad totales sobre el equipo de cómputo.

Financiamiento de la Adquisición

Es importante inventariar inmediatamente el equipo adquirido, procurando que la configuración haya sido hecha por el soporte técnico del fabricante o especialistas. Si el equipo es traído de otro país es muy difícil tener soporte técnico o reclamar por garantías si alguna parte viene dañada.

	Ventajas	Desventajas
Comprar	A largo plazo, más económico que rentar. Posibilidad de cambiar el sistema Ofrece ventajas fiscales al permitir la depreciación acelerada Control total	El costo inicial es elevado Riesgo de caer en la obsolescencia Riesgo de atarse a una elección errónea Plena responsabilidad
Leasing	El capital no queda atado No se requiere de financiamiento El pago es menor que la renta simple	La compañía no es dueña del sistema cuando expira el contrato de alquiler Por lo general hay una multa muy alta por terminar anticipadamente el contrato El alquiler es más caro que la compra
Rentar	El capital no queda atado No se requiere financiamiento Facilidad de cambio de sistema Por lo general incluye el mantenimiento y seguros	La compañía no es dueña del equipo Los costos son muy altos porque el proveedor asume el riesgo (es la alternativa más cara)

Compra

Del equipo implica que la empresa sea el propietario del mismo. Una consideración determinante para la compra es la vida proyectada del sistema. Si el sistema será utilizado por más de cuatro o cinco años (mientras que los demás factores se mantengan constantes), la decisión a tomar será comprar. Conforme los sistemas se vuelven más pequeños y los sistemas distribuidos son más populares, las empresas se deciden por la compra de equipo.

Leasing

Del equipo de cómputo es otra posibilidad. La renta con opción a compra o arrendamiento financiero del equipo de un vendedor o de una compañía arrendataria es más práctica si la vida proyectada del sistema es menor a cuatro años. Además, si es inminente un cambio significativo en la tecnología. El arrendamiento financiero permite también a la empresa el colocar su dinero en otra inversión, donde pueda trabajar para ella más que comprometerlo. Sin embargo, a largo plazo, el arrendamiento financiero económicamente no es la mejor manera de adquirir poder de cómputo.

Renta (en su estricta connotación)

Es la tercera alternativa para la adquisición de equipo de cómputo. Una de las ventajas principales de la renta es que no se compromete el capital de la compañía. En consecuencia, no se requiere de un financiamiento. También, la renta de equipo de cómputo hace más fácil su cambio. Finalmente, el mantenimiento y el seguro se encuentran generalmente incluidos en los contratos de renta. Sin embargo, por su alto costo final y por el hecho de que la compañía no es dueña del equipo rentado, la renta debe contemplarse sólo como una alternativa a corto plazo para resolver las necesidades de cómputo limitadas o no recurrentes, o cuando los cambios tecnológicos son muy frecuentes.

Enlaces Relacionados

• Tipos de Computadoras (Artículo InfoTek)
  
• Tipos de Dispositivos de Almacenamiento (Artículo InfoTek) 
• IBM AIX UNIX on Power Systems

CompiTec Internacional 5ª Edición

La Universidad Tecnológica de El Salvador, a través de la Facultad de Informática y Ciencias Aplicadas informa sobre la realización a partir del próximo JUEVES 23 de abril del evento

CompiTec Internacional 5ª Edición “Tecnologías de automatización, presente y futuro ” 2009"

El cual contribuirá a mejorar las competencias académicas, técnicas y profesionales de los estudiantes de la Escuela de Informática, a través de la vinculación universidad empresa y utilizando el modelo de entrenamiento intensivo; teniendo como antecedentes:

    * EXPOUTEC El Salvador-Taiwán
    * Segunda Feria Tecnológica
    * Ferias ExpoTec Internacional
    * Que han ofrecido mejora en tecnologías de la información y las comunicaciones para El Salvador, y que han aportado la potenciación de las capacidades de nuestros estudiantes a fin de procesar e interpretar la información disponible, clave para sustentar un desarrollo basado en el conocimiento.

Persigue apoyar a la sociedad y a la industria regional, en la reducción de costos e incremento de la producción, a través de la automatización con tecnologías de bajo costo, por lo cual el programa de la jornada incluye:

    * Ponencia magistral a cargo del conferencista internacional Ing. Horacio Daniel Vallejo
    * Conferencias técnicas dictadas por expertos nacionales e internacionales de reconocido prestigio
    * Seminarios talleres sobre:
          o Microcontroladores PIC y PICAXE
          o Alarmas y domóticas
          o Fabricación de software
          o Fabricación de prototipos electrónicos
          o Prototipo académico de robot
          o Festival Latinoamericano de Instalación de Software libre en las que participarán diversas empresas posicionadas en el medio por su alta tecnología y su contribución al desarrollo de la industria que ofrecerán innovadoras y avanzadas ideas.

Estará ubicada en la primera planta del edificio Francisco Morazán, y Auditórium DE LA PAZ  todos los días desde el jueves 23 hasta el sábado 25 de abril a partir de las 7:30 a.m hasta la 7:00 p.m.
Programación

    * Jueves 23/abr
          o 8 a.m. a 12 m. Microconroladores PIC y PICAXE
          o 1 p.m. a 5 p.pm. Alarmas y Domóticas (CAD, CAM, SPICE)
    * Viernes 24/abr
          o 8 a.m. a 12 m. Sistemas Autónomos y Robots (PLC)
          o 1 p.m. a 5 p.pm. Configuración de Teléfonos Celulares

Temás para 3a. Evaluación

Esperando que hayan pasado unas buenas vacaciones y que hayan descansado de los estudios, para reiniciar de nuevo con las baterías recargadas.

Los temas para el examen del sábado 18/abr son:

• 4.2 Reclutamiento
• 4.3 Selección
• 4.3.1 Inteligencia Emocional
• 4.4 Inducción
• 4.5 Capacitación

No va a entrar el tema de Evaluación del desempeño.

 

Acuerdense también que tenemos la continuación de las defensas por lo que les solicito llegar temprano para empezar a la 1PM.

 

4.6.1- Método de escalas gráficas

Es el método de evaluación más utilizado y divulgado, es muy criticado porque reduce sus resultados a expresiones numéricas mediante la matemáticas y estadística para evitar el aspecto subjetivo del evaluador. El sujeto es evaluado mediante factores de evaluación previamente definidos y graduados. 

ENCABEZADO DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

Formulario del método de escala gráfica

Desempeño en la función Considere solo el desempeño actual del empleado en su función.
	Óptimo	Bueno	Regular	Deficiente	Insuficiente
Producción Volumen y cantidad de trabajo ejecutados normalmente	Sobrepasa siempre las exigencias. Muy rápido	Con frecuencia sobrepasa las exigencias	Satisface las exigencias	A veces está por debajo de las exigencias	Siempre por debajo de las exigencias. Muy lento.
Calidad Exactitud, esmero y orden en el trabajo ejecutado.	Siempre superior. Excepcionalmente puntual en el trabajo	A veces superior. Es bastante cuidadoso en el trabajo	Siempre es satisfactorio. Su cumplimiento es aceptable: tiene pocas variaciones	Parcialmente satisfactorio. A veces comete errores.	Nunca es satisfactorio. Comete numerosos errores.
Conocimiento del trabajo Grado de conocimiento del trabajo.	Conoce todo lo necesario y aumenta siempre sus conocimientos	Conoce lo necesario	Conocimiento suficiente del trabajo	Conoce parte del trabajo. Necesita capacitación	Tiene poco conocimiento del trabajo.
Cooperación Actitud hacia la empresa, la jefatura y los compañeros de trabajo.	Posee excelente espíritu de colaboración. Es diligente.	Se desempeña bien en el trabajo de equipo. Procura colaborar	Colabora normalmente en el trabajo de equipo.	No demuestra buena voluntad. Solo colabora cuando es muy necesario.	Se muestra renuente a colaborar.

Características individuales: Considere solo las características individuales del evaluó y su comportamiento funcional dentro y fuera de su carga.
	Óptimo	Bueno	Regular	Deficiente	Insuficiente
Comprensión de situaciones Grado en que capta la esencia de un problema. Capacidad de asociar situaciones y captar hechos.	Optima capacidad de intuición y percepción	Buena capacidad de intuición y percepción	Capacidad de intuición y percepción satisfactorias	Poca capacidad de intuición y percepción	Nulas capacidades de intuición y percepción.
Creatividad Ingenio. Capacidad de crear ideas y proyectos	Tiene siempre ideas excelentes. Es creativo y original.	Casi siempre tiene buenas ideas y proyectos.	Algunas veces hace sugerencias.	Levemente rutinario. Tiene pocas ideas propias.	Tipo rutinario. Carece de ideas propias.
Capacidad de realización. Capacidad de llevar a cabo ideas y proyectos.	Optima capacidad de concretar ideas nuevas.	Buena capacidad de concretar ideas nuevas.	Pone en práctica ideas nuevas con habilidad satisfactoria	Tiene cierta dificultad para concretar nuevos proyectos.	Incapaz de llevar a cano una idea o proyecto.

 

4.6- Evaluación del Desempeño del Puesto

No estamos interesados en el desempeño general, sino en el desempeño del puesto o cargo, en el comportamiento de rol del ocupante del puesto. El desempeño del puesto es situacional en extremo, varía de persona a persona y depende de innumerables factores condicionantes que influyen poderosamente.

El valor de las recompensas y la percepción de que las recompensas dependen del esfuerzo y así determinan el volumen de esfuerzo individual qué la persona está dispuesta a realizar:

Proceso

Formulación de objetivos por consenso. 

Primer paso en esta nueva APO (Administración por Objetivos) participativa en que los objetivos se establecen entre el gerente y el evaluado, lo cual supone una verdadera negociación para llegar a un consenso. Los objetivos deben establecerse por consenso, no deben imponerse.

La superación de estos objetivos debe representar un beneficio para la empresa se debe dar un incentivo fuerte y convincente para dinamizar de alguna forma el comportamiento.

Compromiso personal 

En la consecución de los objetivos fijados en conjunto. En algunos casos se presenta una especie de contrato formal o psicológico para caracterizar el acuerdo logrado en cuanto a los objetivos que deben alcanzarse.

Asignación de los recursos y los medios necesarios 

 Definidos los objetivos por consenso y logrado el compromiso personal, el paso siguiente es conseguir los recursos y medios necesarios para alcanzar los objetivos con eficacia. Si no hay recursos ni medios, los objetivos se tornan inalcanzables. Estos recursos y medios pueden ser materiales (equipos, máquinas, etc.), humanos (equipo de trabajo) o inversiones personales en capacitación y desarrollo profesional del evaluado. Representan un costo para alcanzar los objetivos deseados.

Desempeño. 

Comportamiento del evaluado en la búsqueda de los objetivos fijados. Constituye la estrategia individual para lograr los objetivos deseados.

Medición Constante de los Resultados y Comparación con los Objetivos Fijados. 

Verificación de los costos y beneficios involucrados en el proceso. La medición de los resultados, y los objetivos, requieren fundamentos cuantitativos confiables que den una idea objetiva y clara del funcionamiento del proceso y del esfuerzo de la persona evaluada.

Retroalimentación intensiva y medición conjunta. 

Debe existir mucha información de retorno y, sobre todo, amplio apoyo de la comunicación para reducir la disonancia y aumentar la coherencia. Éste es uno de los aspectos más importantes del sistema: el evaluado debe tener una percepción de cómo va marchando, para establecer una relación entre el esfuerzo y el resultado alcanzado.

Beneficios de la Evaluación del Desempeño

Cuando un programa de evaluación del desempeño está bien planeado, coordinado y desarrollado, proporciona beneficios a corto, mediano y largo plazos.

Para el Subordinado	Para el Jefe	Para la Organización
Conocer las reglas de juego, es decir, los aspectos de comportamiento y de desempeño que más valora la empresa en sus empleados. Conocer cuáles son las expectativas de su jefe acerca de su desempeño, y sus fortalezas y debilidades, según la evaluación del jefe. Saber qué disposiciones o medidas toma el jefe para mejorar su desempeño (programas de entrenamiento, capacitación, etc.), y las que el propio subordinado deberá tomar por su cuenta (auto-corrección, mayor esmero, mayor atención al trabajo, cursos por su propia cuenta, etc.) Auto-evaluar y auto-criticar su auto-desarrollo y autocontrol.	Evaluar mejor el desempeño y el comportamiento de los subordinados, con base en las variables y los factores de evaluación y, sobre todo, contando con un sistema de medición capaz de neutralizar la subjetividad. Proponer medidas y disposiciones orientadas a mejorar el estándar de desempeño de sus subordinados. Comunicarse con sus subordinados para que comprendan la mecánica de evaluación del desempeño como un sistema objetivo, y que mediante ese sistema puedan conocer cuál es su desempeño.	Puede evaluar su potencia! humano a corto, mediano y largo plazos, y definir la contribución de cada empleado. Puede identificar los empleados que necesitan actualización o perfeccionamiento en determinadas áreas de actividad, y seleccionar a los empleados que tienen condiciones para ascenderlos o transferirlos. Puede dar mayor dinámica a su política de recursos humanos, ofreciendo oportunidades a los empleados (no sólo de ascensos, sino de progreso y de desarrollo personal), estimulando la productividad y mejorando las relaciones humanas en el trabajo.

Métodos de evaluación del desempeño

El problema de la evaluación del desempeño de grupos de personas en las organizaciones condujo a encontrar soluciones que se transformaron en métodos de evaluación bastante populares, denominados métodos tradicionales de evaluación del desempeño, los cuales varían de una organización a otra porque cada una tiende a construir su propio sistema para evaluar el desempeño de las personas. En muchas empresas es corriente encontrar varios sistemas específicos que cambian según el nivel y las áreas de asignación del personal; por ejemplo, sistema de evaluación de gerentes, trabajadores por meses, por horas, vendedores, etc.

Cada sistema sirve a determinados objetivos específicos y a determinadas características del personal involucrado. Pueden utilizarse varios sistemas de evaluación del desempeño o estructurar cada uno de éstos en un método de evaluación adecuado al tipo y a las características de los evaluados.

Esta adecuación es de importancia para la obtención de resultados. La evaluación del desempeño es un medio, un método, una herramienta, y no un fin en sí misma. Es un medio para obtener datos e información que puedan registrarse, procesarse y canalizarse para mejorar el desempeño humano en las organizaciones. En el fondo, la evaluación del desempeño sólo es un buen sistema de comunicaciones que actúa en sentido horizontal y vertical en la empresa.

Los principales métodos tradicionales de evaluación del desempeño son:

• Escalas gráficas (Rúbrica)
• Elección forzada
• Investigación de campo
• Incidentes críticos
• Mixtos

4.5- Etapa de Capacitación o Desarrollo del Personal

La ejecución efectiva del proceso de contratación de personal sin duda alguna garantiza en un alto porcentaje el logro de los objetivos a la organización y de la persona contratada. No obstante, existen aspectos considerados como variables no controlables por el nuevo empleado los cuales, la unidad de recursos humanos debe prestar atención para evitar que la empresa se vea afectada productivamente o que el empleado por falta de cobertura en la demanda del puesto pueda caer en insatisfacción laboral; estos aspectos se manifiestan en el proceso de administración de personal por dos razones: la primera, si se integra un profesional recién graduado que no posee experiencia, su capacidad está ligada directamente al conocimiento teórico y la simulación de casos puestos en práctica dentro del proceso de enseñanza aprendizaje. En este caso es menester aplicar la capacitación como adiestramiento o en el caso de que se trate de alguien con experiencia, la necesidad de capacitación siempre surge ya que por naturaleza las actividades entre una empresa y otra difieren; Sumado a esto los desafíos que el entorno presenta a la organización, serán superados siempre y cuando se tenga el personal idóneo para afrontarlos.
La capacitación es un elemento vital dentro del proceso de integración y del crecimiento del capital humano, aunque la capacitación (sinónimo de entrenamiento) auxilia a los miembros de la organización a desempeñar su trabajo actual, sus beneficios se extienden a toda su vida laboral logrando así el desarrollo individual y social de los miembros de la organización.

Beneficios

Para las organización

Para el individuo

Conduce a rentabilidad más alta y a actitudes más positivas. Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles. Eleva la moral de la fuerza de trabajo. Ayuda al personal a identificarse con los objetivos de la organización. Crea mejor imagen. Mejora la relación jefes  subordinados. Es un auxiliar para la comprensión y adopción de políticas. Se agiliza la toma de decisiones y la solución de problemas. Promueve el desarrollo con vistas a la promoción. Contribuye a la formación de líderes y dirigentes. Incrementa la productividad y calidad del trabajo. Ayuda a mantener bajos los costos. Elimina los costos de recurrir a consultores externos.

Ayuda al individuo en la solución de problemas y en la toma de decisiones. Aumenta la confianza, la posición asertiva y el desarrollo. Forja líderes y mejora las aptitudes comunicativas. Sube el nivel de satisfacción con el puesto. Permite el logro de metas individuales. Elimina los temores a la incompetencia o a la ignorancia individual. Beneficios en relaciones humanas, relaciones internas y externas, y adopción de políticas. Mejora la comunicación entre grupos y entre individuos. Ayuda en la orientación de nuevos empleados. Proporciona información sobre disposiciones oficiales. Hace viables las políticas de la organización. Alienta la cohesión de grupos. Proporciona una buena atmósfera para el aprendizaje. Convierte a la empresa en un entorno de mejor calidad para trabajar. Pasos hacia la capacitación y el desarrollo

 

Pasos para la Preparación de un Programa de Capacitación

Evaluación de las Necesidades:

La evaluación de necesidades permite establecer un diagnóstico de los problemas actuales y de los desafíos del entorno que son necesario enfrentar tanto en el corto plazo como en el largo plazo.

Los cambios económicos, tecnológicos, las políticas, la creación de nuevas estrategias para competir son factores que plantean nuevos retos a los trabajadores.
Independientemente de estos desafíos, la evaluación de necesidades debe tener en cuenta a cada persona. Las necesidades individuales pueden ser detectadas por el departamento de personal o por los supervisores, o pueden plantearse solicitudes espontáneas de capacitación.

Aspectos a Considerar 

• Identificación de tareas: consiste en evaluar la descripción de un puesto determinado, para identificar sus principales tareas.
• Encuestas entre los candidatos a capacitación: permite identificar las áreas en las que desean capacitarse.
• Participación total del capacitador y del capacitado: consiste en un método para obtener ideas de un grupo sobre un tema determinado. Se pide a un grupo de capacitadores, gerentes o supervisores que registren en una hoja todas las necesidades específicas de capacitación que cada uno haya detectado.   Después se pide a cada persona que exprese sus ideas y se registra cada aportación. A continuación, los participantes votan para seleccionar las 5 necesidades de capacitación más importantes. Los votos se tabúlan para determinar las necesidades más urgentes.
• Otros elementos: Las cifras de producción, los informes de control de calidad, las quejas, los informes de seguridad, el absentismo, el índice de rotación y las entrevistas de salida ponen de relieve problemas que deben resolverse mediante capacitación y desarrollo. Las necesidades de capacitación también pueden surgir de las entrevistas de planeación de carrera profesional o de las verificaciones de evaluación del desempeño.

Establecimiento de Objetivos

En primer lugar, es necesario establecer las normas de evaluación, antes de que se inicie el proceso de capacitación.

Establecimiento de Criterios

Con los objetivos podemos determinar aquellas variables que permitan evaluar la eficacia de la Capacitación

Contenido del Programa de Capacitación

El contenido del programa debe responder directamente a los objetivos establecidos, los cuales se derivan del diagnóstico obtenido al evaluar la necesidad de capacitación.
Los cambios que se esperan de los participantes en la capacitación pueden darse en cuatro aspectos:

• Transmisión de Información: el elemento esencial en muchos programas de capacitación es el contenido: distribuir informaciones entre los entrenados como un cuerpo de conocimientos. A menudo, las informaciones son genéricas, referentes al trabajo.
• Desarrollo de Conceptos: la capacitación puede estar conducida a elevar el nivel de abstracción y conceptualización de ideas y de filosofías, ya sea para facilitar la aplicación de conceptos en la práctica administrativa o para elevar el nivel de generalización, capacitando gerentes que puedan pensar en términos globales y amplios
• Desarrollo de Habilidades: sobre todo aquellas destrezas y conocimientos   directamente relacionados con el desempeño del cargo actual o de posibles ocupaciones futuras.
• Desarrollo o Modificación de Actitudes: por lo general se refiere al cambio de actitudes negativas por actitudes más favorables entre los trabajadores, aumento de la motivación, desarrollo de la sensibilidad del personal de gerencia y de supervisión, en cuanto a los sentimientos y relaciones de las demás personas.

Estos pueden utilizarse separadamente o integralmente.

Principios de Aprendizajes:

Los siguientes son principios que el capacitador aplica al proceso para lograr en lo posible los objetivos planificados

• Participación: el aprendizaje suele ser más rápido y de efectos más duraderos.
• Repetición: deja trazos más o menos permanentes en la memoria.
• Relevancia: cuando el material que se va a estudiar tiene sentido e importancia para quien recibe la capacitación.
• Transferencia: concordancia del programa de capacitación con las demandas del puesto, corresponde mayor velocidad en el proceso de dominar el puesto y las tareas.
• Retroalimentación: información sobre su progreso.

Programa de Capacitación Real:

Ejecución del programa, hoy en día puede ser presencial o virtual.

Técnicas Aplicables:

• Instrucción directa sobre el puesto: Se imparte durante las horas de trabajo. Se emplea básicamente para enseñar a obreros y empleados a desempeñares en su puesto. La instrucción es impartida por un capacitador, supervisor o compañero de trabajo. En la mayoría de los casos el interés del capacitador se centra en obtener un determinado producto y no en una buena técnica de capacitación.
• Rotación de puestos: Al hacerlo el personal aprende las actividades de otros puestos, que pueden ser útiles si ese puesto queda vacante, también ayuda a comprender el trabajo de sus compañeros, aunque siempre existe cierta oposición al cambio por sacar de su área de confort al empleado
• Relación experto-aprendiz: Se observan niveles de participación muy altos y transferencia al trabajo, con ventajas en la retroalimentación inmediata.
• Conferencias, vídeos y películas, audiovisuales y similares: Tienden a depender más de la comunicación y menos de la imitación y de la participación activa. Las conferencias permiten economía de tiempo así como de recursos. Los bajos niveles de participación, retroalimentación, transferencia y repetición que estas técnicas muestran pueden mejorar cuando se organizan mesas redondas y sesiones de discusión al terminar la exposición.
• Simulación de condiciones reales: Para evitar que la instrucción interfiera con las operaciones normales de la organización, algunas empresas utilizan instalaciones que simulan las condiciones de operación real (compañías aéreas, bancos y grandes instalaciones hoteleras). Esta técnica permite transferencia, repetición y participación notable, así como la organización significativa de materiales y retroalimentación.
• Actuación o socio-drama: Obliga al capacitando a desempeñar diversas identidades.
• Estudio de casos: Mediante el estudio de una situación específica o simulada, la persona en capacitación aprende sobre las acciones que es deseable emprender en situaciones análogas. Cuenta con las sugerencias de otras personas así como con las propias. Puede desarrollar habilidades de toma de decisiones.
• Lectura, estudios individuales, instrucción programada: Manuales de instrucción para el aprendizaje individual resultan de gran utilidad en circunstancias de dispersión geográfica o de gran dificultad para reunir un grupo de asistentes a un programa de capacitación.
• Programas de computadora: pueden sustituir a los fascículos de instrucción programada. Partiendo de planteamientos teóricos muy similares, permiten avanzar en determinado tema al ritmo que se desee.

Mediante el desarrollo de los empleados actuales, se reduce la dependencia respecto al mercado externo de trabajo. Si los empleados se desarrollan adecuadamente, es más probable que las vacantes identificadas mediante el plan de recursos humanos se puedan llenar a nivel interno. Las promociones y las transferencias también demuestran a los empleados que están desarrollando una carrera y que no tienen sólo un puesto temporal.

Obsolescencia de los conocimientos del personal: es el proceso que sufre el empleado (o un grupo de ellos) que dejan de poseer el conocimiento o las habilidades necesarias para desempeñares con éxito (medicina, ingeniería). Ocurre especialmente entre las personas que han estado más tiempo al servicio de la organización. No suele originarse en el individuo, sino en su falta de respuestas y adaptación a las nuevas condiciones.

Evaluación de la Capacitación

Se administra a los participantes un examen anterior (pre-test) a la capacitación, para determinar el nivel de sus conocimientos. Un examen posterior a la capacitación y la comparación entre ambos resultados permite verificar los alcances del programa. El programa de capacitación habrá logrado sus objetivos totalmente si se cumplen todas las normas de evaluación y si existe la transferencia al puesto de trabajo.

Existe una gran diferencia entre los conocimientos impartidos en un curso y el grado de transferencia efectiva. El éxito de un programa de capacitación y desarrollo se mide por los niveles efectivos que induzca al buen desempeño.